Quem não arrisca não petisca!

“O único homem que está isento de erros, é aquele que não arrisca acertar.”

Albert Einstein

Arriscar é uma palavra poderosa! É engraçado como uma palavra tão pequena e singela tem tantos significados por trás dela.

Arriscar – é assustador

Arriscar – é medonho

Arriscar – é corajoso

Arriscar – é forte

Arriscar – é loucura

…

Bem, por mim continuava aqui a escrever um rol de significados que podem existir por trás desta pequena palavra. Mas para isso, mais valia abrir o dicionário e despejar uma série de nomes “giros” para aqui e está feito!

Mas não era esse o meu objectivo quando iniciei esta pequena conversa. A questão aqui não está nos significados que podem existir ou não por trás da palavra Arriscar.

O importante aqui é o significado que nós, cada um de nós, como seres individuais dá à palavra Arriscar.

Para mim, Arriscar, é uma palavra forte, segura e medonha ao mesmo tempo. Por vezes é necessário muita coragem para arriscar, mas é uma coragem positiva, não devemos ter medo disso. Compreendo que por vezes é mais fácil sentarmo-nos e ficar a ver a vida passar, e… Arriscar para quê? Não vale a pena…Faço amanhã…

Nnnaaaaaaaaaaaaaaaaaa… Não façamos isso. Temos de arriscar! Experimentar novas coisas!

Já dizia o ditado: “Quem não arrisca não petisca!”… E quem não gosta de um bom petisco?

Inês Santos

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Os talentos nas empresas são os primeiros a fugir em tempo de crise?

 

As organizações são cada vez mais complexas para gerir!

Entender, liderar e prever as opções dos Talentos é sem dúvida uma arte. Penso que é mais fácil entender o talento de cada um numa óptica de competências.

A Harvard de Maio de 2010 apresenta num artigo com o título “How to Keep Your Top Talent” uma série de 6 “enganos” de gestão para a apresentação deste tema.

No 1º engano a gestão assume que os trabalhadores de elevado potencial estão profundamente envolvidos com a organização. Em relação aos novos trabalhadores o artigo refere que:

• 1 em cada 3 trabalhadores admite não colocar todos os seus esforços e potencialidades no actual trabalho que desenvolve.
• 1 em cada 4 trabalhadores irão trabalhar noutro emprego no prazo de um ano.
• 1 em cada 5 trabalhadores acredita que as suas aspirações pessoais são muito diferentes do que a organização planeou para ela.
• 4 em cada 10 trabalhadores confia pouco nos seus colegas e ainda menos no seu superior hierárquico.

Assim sendo este grupo é aquele que mais facilmente fica desapontado quando as crises como estas que atravessamos ocorrem, mas igualmente convictos que são os primeiros a encontrar uma situação alternativa noutra empresa. E quando toca a reduzir regalias então são os primeiros a dizer “Não Obrigado! Eu facilmente vou encontrar uma empresa que apreciará o alto nível das contribuições que eu faço!”

Manuel Nascimento

Passar a década

Alguém dizia com muita confiança de quem viu a sociedade crescer de forma incrivel durante o final do séc. XX que as empresas na nova economia tinham de ser mais eficientes, mais transparentes nos seus negócios e acima de tudo mais competitivas. Com o passar da primeira década do séc XXI parece-nos que esta crise de crescimento em que estamos tornou-se numa recessão acentuada e a onda de choque está a colocar em causa muitas empresas, familias e perspectivas de uma boa vida. Neste momento já não se trata dos temas da nova economia mas sim um “back to basics”, colocando os referenciais de gestão básicos em marcha e tentando minimizar os custos e maximizar os investimentos em capital reprodutivel. Ao abordarmos estes conceitos os colaboradores da C4G discutem a gestão do conhecimento como forma de transpor os referenciais implicitos das organizações para conhecimento explícito e assim fazer com que o conhecimento do negócio, dos clientes, das suas necessidades e dos seus problemas possam ver uma solução mais especializada num serviço ou produto de dada empresa.

Também nós fazemos um grande esforço para compreender as problemáticas dos nossos clientes e por isso somos sempre chamados aos mais diversos desafios.

A nossa resposta é e continuará a ser sempre com idoneidade, grande frontalidade e sempre receptivos a responder aos mais diversos desafios. As empresas sabem que podem contar connosco! Parábens à C4G – Consultores de Gestão e a todos os seus!

Tiago Nascimento

Será que a gestão está infectada?

Será que a gestão está infectada? Será que os engenheiros são os Avatares da gestão?

Temos verificado que grandes grupos económicos portugueses possuem engenheiros na alta direcção. Uma justificação seria a falta de disponibilidade de quadros oriundos da gestão no mercado de trabalho… outros diriam que os engenheiros são multidisciplinares e possuem o perfil adequado.

Bem, vamos lá saber quem teria razão!

Uma coisa é certa é que grande parte dos engenheiros não ficam apenas pelas engenharias mas possuem um percurso académico nos domínios da gestão. E esta situação avatar da engenharia na gestão até apresenta alguma vantagem para as actividades de conduzem à tomada de decisão, pois o engenheiro – gestor, junta as ciências exactas à disciplina exigida para a tomada de decisão na gestão.

A eventual beleza destas personagens Avatar, passa pelo contributo da integração e do pensamento holístico desdobrado numa disciplina em que a rectidão do pensamento e a profunda objectividade conduz as organizações a caminhos seguros.

Às vezes, torna-se mais importante a disciplina do que os conteúdos e outras vezes, os conteúdos sobrepõem-se à disciplina.

Pelos vistos a gestão está mesmo infectada mas ao mesmo tempo parece que a engenharia consegue idealizar e facultar os antídotos para os stakeholders.

Estamos “safos” com estes avatares?!

Quando as lágrimas chegam à gestão de topo….

Eu como consultor tenho verificado que as organizações ganham muita endurance com as crises. Este facto reflecte-se na riqueza e no aprofundamento das linhas estratégicas, no reforço das capacidades de liderança e essencialmente, em termos do planeamento, da organização e do controlo de gestão. Toda a organização ao sair (leia-se sobreviver) das crises estará garantidamente reforçada.

Uma das formas possíveis para o reforço organizativo é através da introdução de dinâmicas “planas” (leia-se, aumento da comunicação, da motivação, sensibilidade para a resolução de problemas, troca de experiências e conhecimento repartido facilmente acessível) na estrutura organizativa das empresas.

As pessoas inseridas neste tipo de dinâmicas encontram-se a par das questões e das problemáticas técnicas e de gestão da organização. Como é que as lideranças “tradicionais” indiscutíveis e incondicionais resistem a estas dinâmicas?

Presenciei, muito recentemente, uma situação, digamos “incomum”. Numa reunião que assistimos como consultores de um grupo de empresas nossa cliente, fazia-se a apresentação da carteira de projectos a desenvolver, a qual já tinha sido previamente internamente negociada nas suas grandes linhas. Estava em causa um projecto inovador, fortemente estratégico e de valor acrescentado significativo.

O líder fez uma introdução e apresentação fantástica, digamos ao seu melhor nível! … excelente! O espírito da apresentação conduzia à motivação e ao ganho interno do projecto.

Mas no final… silêncio…

O líder fez o percurso avaliativo com o olhar…

Todos os rostos estavam serenos e o silêncio dos músculos mantinham-se!

O líder solicitou a cada um comentários.

Muito a custo, cada um ia pedindo esclarecimentos sobre os projectos.

… nada de comentários!

Até que, o olhar, chegou à Directora Geral. Esta, sempre muito interventiva, mas nesta situação parecia não querer nada dizer. Muito serenamente referiu a relevância estratégica do projecto, a importância para as empresas… mas, face aos projectos em curso não tinha capacidade e disponibilidade para os executar.

 De seguida, saíram-lhe 2 lágrimas comprimidas e deflagrantes!

Manuel Nascimento

Porque é que as empresas são todas iguais?

6h30, 7h00, 8h00…

Entre um despertar e umas cabeçadas de sono,  é  nestas viagens matinais que aclaramos o pensamento, trocamos ideias e memórias.

Pela janela passam paisagens queimadas de orvalho, banhadas de nevoeiro. Os sobreiros passam a eucaliptos, os eucaliptos a pinheiros, as planícies a montes.

“Lembro-me de, há muitos anos, ter assistido a uma aula do Professor: eu, que tinha um sentido muito crítico, quase que pulava da cadeira quando este afirma a meio da aula que as empresas eram todas iguais: AS EMPRESAS SÃO TODAS IGUAIS!”

“Realmente, parece-me que está a generalizar demasiado.”

“Claro, daí não concordar: Então agora as empresas são todas iguais, entre tante diversidade de dimensão, de produtos, de serviços, e , globalmente, com tantas diferenças culturais…”  “Só mais tarde, ao trabalhar com empresas, me aprecebi: Há coisas comuns a todas: a nível interno: todas precisam de infra-estruturas, sejam elas um edifício de escritórios ou um website; precisam de recursos humanos: pode ser a pessoa que gere o website ou uma equipa de 500 colaboradores; de logística, marketing, operações, e por aí fora”

“Claro, vendo nessa perspectiva faz todo o sentido!”

“E caminhar no sentido de maximização do potencial da cadeia de valor interna, é um objectivo que deve ser comum a todas as empresas.”

“As empresas são todas iguais…”

Lá fora continuam a passar pinheiros e eucaliptos azuis, serenos, indiferentes à passagem acelerada do automóvel. Uma outra esfera da realidade, desligada de todas estas preocupações humanas…

O que Drucker faria

Que confusão! O que é que Drucker diria?

No centenário do nascimento de Peter Drucker (19-11-1909) Rosabeth Moss Kanter, escreve na Harvard Business Review, acerca da contínua relevância de Drucker e o que é que este diria acerca desta confusão económica e financeira que vivemos nos dias de hoje. No dia de hoje vou transpor grande parte deste artigo, porque muitas das vezes esquecemos o que os nossos professores nos dizem.

Rosabeth questiona-se sobre o primeiro pensamento de Drucker acerca desta turbulência.

“EU AVISEI-OS!” diria Drucker!

E estaria no seu direito. Drucker analisa o contexto e as organizações, percebendo os momentos e os acontecimentos que ele próprio considera as descontinuidades.

Face a sinais de dificuldades ir-nos-ia dizer “Olhem para os vossos sistemas em que assentam as V. organizações”.

Geralmente, Drucker não aponta para as pessoas, mas sim para o desenho da organização. Ele iria recordar-nos acerca do papel dos executivos para desafiar o desenho face às finalidades das organizações que lideram.
Colocaria questões do tipo:

“Qual a sua Missão?”;
“Quais são os limites? (o que não deve fazer)”;
“ Em que é que as acções de curto prazo colocam em causa a eficácia das orientações de médio e longo prazo?”;
“Quais são os seus objectivos e os princípios que os guiam?”

E esta, hein?!

Soa-se a SNC

Em certos cafés entram contabilistas e administradores. Servem-se, sentam-se, com expressão preocupada. Soa-se a SNC como tema de conversa: o Sistema de Normalização Contabilística, que entra em vigor em 2010. Com o natural receio por tudo o que ainda é desconhecido, há quem pergunte, há quem tema, há quem não hesite em planear a transição da forma mais benéfica para a empresa. Os contabilistas, assustados com o trabalho moroso de transição que se antevê; os gestores, preocupados com o possível impacto financeiro e fiscal das respectivas transições.

Perguntámos à Manuela, que abriu o seu grande guia SNC:

“O SNC é um sistema contabilístico com base em princípios e não tanto em regras explícitas, tendo por objectivo:

• Aumentar a relevância da informação financeira, estando assente num conceito de divulgações alargadas, o que proporciona informação mais transparente, com os consequentes benefícios para a entidade decorrentes de uma atitude de maior confiança dos utentes das contas.
• Aumentar a comparabilidade da informação financeira

A mudança do POC para o SNC implica uma verdadeira revolução na contabilidade em Portugal!”

Deixamos a pergunta em aberto neste nosso café: que mudanças, vantagens ou desvantagens, trará para a sua realidade?

Na gestão há sentidos?

 Eu penso que na gestão tudo é sentidos!?

A forma como

 olhamos,

               cheiramos,

                               ouvimos,

                                              degustamos,

                                                               desconfiamos,

                                                                                  imaginamos e                 

                                                                                             actuamos…

são os 7 sentidos!

Empresário, és malicioso?

Eu que ando nestas coisas da consultoria de gestão, que sou empresário e sinto as dificuldades da crise, penso que o capitalismo às vezes é muito cruel!

A palavra cruel realmente é muito cruel!
É cruel quando se junta políticos e politicas que incentivam a acções cor-de-rosa, rosa vivo, angélico e televisivo.

Realmente a nossa experiência evidencia que ser empresário nem sempre é fácil. Principalmente nas alturas difíceis, as quais se repetem cada vez com mais frequência.

Questionamos numa sessão pública, as situações que atormentavam os empresários das PME´s presentes. Bem, só visto! Eles tinham que dormir na cama com mais de 25 situações conflituosas todos os dias. È muito amor! Desde a gestão do pessoal, à gestão da produção, à gestão do marketing, á gestão dos clientes que fingem pagar…! É obra!

Mas isto é para todos? Um amigo do peito e que sabe destas coisas equacionou de imediato dizendo-me que todos tinham estes problemas e quem não os tinha ou era corrupto ou vivia da droga.

Será que o homem tem razão? Ou será que são as reminiscências do pessimismo alemão no pensamento português deste novo século e milénio e que continua à tona das águas?

Quem é que tem acesso à tecla F1 para pedir ajuda?

por Manuel Nascimento